Jag fick vid ett tillfälle kritik för att det var för lite färg och bilder på levande personer här på bloggen. Så här kommer en ny-som-chef-selfie!
Tillsammans med Jan Marklund har jag ägnat kvällen åt att fortsätta sy ihop vår utbildning “Ny som chef” som vi ska köra i höst i Stockholm, Göteborg och Malmö.
Vill du veta mer om vad Jan Marklund arbetar med så kika in på hans hemsida.
Trevlig kväll!
Anders Hedins bok Rookien läste jag för flera år sedan och jag har även med den i litteraturlistan till min bok. Jag har nu läst hans senaste bok, IOL Individ orienterat ledarskap – Motiverade och framgångsrika team. Boken bygger på Ingrid Enander och Maria Lundbergs forskning om IOL som publicerades 2005 vid Uppsala universitet. De ställde sig tre frågor:
– Kan vi se ett handlingsmönster som är kopplat till ett framgångsrikt ledarskap?
– Går det att definiera ett sådant ledarskap?
– Går det att kvantifiera, mäta, ett sådant ledarskap?
Svaret blev ett rungande ja!
Bokens åtta kapitel utgörs av de åtta faktorer som tillsammans utgör IOL. Dessa åtta faktorer är Respekt, Uppskattning, Förtroende, Teamarbete, Mål, Utmaningar, Påverkan, Öppenhet. Eller som Anders Hedin på sin hemsida beskriver boken: “En konkret guide till framgångsrikt ledarskap och hur du använder IOL Tool för att skapa motivation och resultat”.
På boken pluskonto.
Den risk som finns med att utgå från forskning i en ledarskapsbok är att prosan (om vi nu ska använda det uttrycket) kan bli knastertorr. Det lyckas Hedin komma komma runt på ett elegant sätt och jag kommer på mig själv med att bli förvånad över bokens tilltal och luftighet i språket.
Varje kapitel exemplifieras vilket gör det lättare att ta till sig de åtta faktorerna. Jag pratar en del om vikten av att hålla ett presidenttal i rollen som ny chef. Ett tal där du pratar om dina värderingar. Men hur vet du vilka som är dina värderingar? Och hur kan du utifrån dessa vara en god förebild? I kapitlet Respekt grottar Hedin ned sig i de frågorna och ger mig flera aha-upplevelser.
Det som jag tar med mig mest är dock när olika faktorer knyter ihop ledarskap och ledningsgrupp/personalgrupp. Från kapitlet Uppskattning där Hedin beskriver hur vi kan ge äkta uppskattning utifrån att det sker för sällan, samt att ändra hur vi väljer att börja våra lednings- och personalmöten. Hedin skriver om effektiva sätt att få ett positivt arbetsklimat på ett systematiskt sätt. Exempelvis genom att inleda varje möte med att varje mötesmedlem får skriva ned och läsa upp 1-3 saker som vi gjort bra sedan förra mötet och inte att tonen som slås an är av gnällkaraktär när varje medlem kort ska berättat hur de haft det sedan förra mötet. Lätt att vi får fel fokus om mötet inleds ostrukturerat.
I kapitlet Förtroende spinner Hedin vidare på svårigheten för mellanchef att ha förtroende och vara lojal mot sin ledningsgrupp och personalgrupp. Hur kan du stå upp för ett fattat beslut? Ett beslut du kanske inte gillar till 100% och som medarbetarna definitivt inte kommer att göra vågen för. Vad och hur agera? Hur kan du se till att du inte hamnar i kläm? Exemplet som Hedin använder sig av här är tydligt både vad det gäller förtroende och lojalitet. Hur framför du informationen? Hur återkopplar du den? Och hur ärlig kan och bör du vara? Till detta kan vi lägga Hedins egen undersökning om vad som höjer kvalite´n på feedback, nämligen att vara äkta kommer på andraplats.
Just lojaliteten i en ledningsgrupp och hur en (nykomponerad) ledningsgrupp kan skapa förtroende hos varandra skriver Hedin bra om i kapitlet Teamarbete. Hur kan vi använda en ledningsgrupp på bästa sätt om vi inte är överens om spelregler så som gränser, beteenden, värderingar och normer? Upprätta samarbetskontrakt är Hedin förslag. Gör teambuildande aktiviteter och ta reda på vilka kompetenser som finns hos respektive person i lednings- och personalgruppen. Hedin tipsar om MPA (Master Personality Analysis). Själv har jag erfarenhet av verktyget PSI (Personlig stilindikator) och anser det finns goda förtjänster med att “testa” lednings- och personalgruppen.
På bokens minuskonto.
Några få anmärkningar. Det störde mig att baksidan på boken inte gav läsaren en direkt ingång till IOL utan att det där fanns två höga chefers positiva omdömen om IOL. Jag tror även boken hade vunnit på att disponerat innehållet i bokens inledning lite annorlunda och att det där hade vävts in det som kommer under appendix på sidorna 152-154. Detta för att direkt för läsaren än mer förtydliga vad IOL är. Några särskrivningar dyker också upp i boken, men inte värre än att de går att leva med och inte stör läsupplevelsen.
Bloggen tar en kort semester och är åter på torsdag. En liten utlandsresa stundar och med på resan följer två nya böcker från bokhyllan. Min förhoppning var att ha med mig tre böcker, men Karlstad kommuns bok Jag har blivit chef i en kommun hann tyvärr inte fram. Jag återkommer med mina tankar om böckerna.
Trevlig helg!
reskamraterna…
Efter mitt förra blogginlägg om chefsvikariepoolen i Karlstad kommun drog jag i väg ett mejl till Ann-Marie Larsson som är ansvarig för utvecklingsprogrammet, om att jag bloggat om henne och programmet.
Då jag är svag för positiv återkoppling (vilket jag hoppas alla är) så frågade jag henne om jag fick publicera en av hennes meningar från hennes svarsmejl, vilket jag fick. Den löd nämligen:
Jag har din bok “Ny som chef” som jag ibland tar exempel ur och förmedlar till adepterna. Den är jättebra och lättfattlig.
Förutom det fick jag även tips på två personer som skrivit en introduktionsbok för nya chefer och som jag hoppas komma i kontakt med.
Trevlig vecka!
Jag har tidigare bloggat om att fackförbundet Vision räknat fram att det kommer behöva rekryteras 2000 nya chefer de närmsta åren till äldreomsorgen. Nu läser jag om Karlstad kommun som tagit ett nytt spännande grepp genom att utbilda medarbetare som kan täcka för chefer som är sjuka eller lediga. Tidigare fick cheferna i tjänst täcka för sina frånvarande kollegor, vilket skapade arbetsmiljöproblem. Nu har Karlstad en chefsvikariepool där medarbetare som anmält sitt intresse och därefter klarat tester står redo att hoppa in. Först har medarbetarna fått gå en åtta till tio månader lång utbildning.
Ansvarig för utvecklingsprogrammet är Ann-Marie Larsson, som varit chef inom äldreomsorgen i över 30 år, hon berättar i artikeln att många unga på chefspositioner vill vara så duktiga. Så som mentor i utvecklingsprogrammet gäller det ibland att dämpa orealistiska ambitioner. När adepter hör av sig och säger att de “inte orkar” åker hon till arbetsplatsen. “Man måste verkligen göra vad man kan för att hindra att chefer blir så stressade att de går i väggen.”
Kan vi inte en gång för alla enas om att vi behöver lära oss att saker ibland måste få vara good enough?
Läs hela artikeln om här.
Ps: i början på nästa vecka hoppas jag kunna presentera nästa gästbloggare, det blev lite för tajt den här veckan.
Avslutade tisdagskvällen med att prata lite om ledarskap och vägen till ett chefskap på en nätverksträff för hälsovetare. Jag pratade om generationsväxlingen bland chefer och hur omfattande den är och att vi kommer behöva leta på nya ställen efter personer som vill arbeta som chefer. Under kvällen fick jag flera flashbacks från när jag skulle lämna universitetet och ta steget ut i arbetslivet. Ett inte helt enkelt steg. Fördelen för mig var att min utbildning var ”känd”. Jag förstod under kvällen att utbildningen som hälsovetare är lite anonym. Att arbetsgivarna inte riktigt vet vad den innebär. Det var därför glädjande för nätverksmedlemmarna att få lyssna på HR-chefen för SDF Västra Hisingen, Tina Liljedahl-Scheel, och hennes pågående rekrytering av en hälsoutvecklare. Viktigt nytänk, om någon skulle fråga mig.
I annonsen stod det bland annat:
Som hälsoutvecklare stärker du upp HR-avdelningens kompetens med ett hälsofrämjande synsätt. Du ska stödja, inspirera och utbilda chefer till att arbeta hälsofrämjande och kunna lyfta fram konkreta exempel på hälsofrämjande aktiviteter. I uppdraget ingår även att vara ute i arbetsgrupperna för att motivera, inspirera och informera inom området. Du ska vara lyhörd för verksamhetens behov och kunna ge ett kvalificerat stöd på organisations- och gruppnivå. En annan uppgift är att utveckla friskvårdsprogram och implementera det i organisationen.
Förutom att en hälsovetare skulle kunna göra stor nytta på en HR-avdelning så tror jag att vägen till ett chefskap inte behöver vara så lång. För de är drillade i att fokusera på hälsa och kunna identifiera friskhetsfaktorer och läser mycket om det hälsofrämjande ledarskapet.
I onsdags körde jag med Matilda Ernfridsson vår föreläsning Ny som chef när programmet “Morgondagens chef” hade avslutning på Ullevi Lounge. Hur det gick? För egen del så kände jag att jag satte första och sista tredjedelen medan jag fick en liten svacka i mitten då jag inte riktigt kände att jag hade “flytet”. Det kan jag stå ut med. Det som dock stör mig är att det var över det uteblivna “flytet” som tankarna kretsade kring efteråt och inte runt det som blev bra och det som blev riktigt bra. Den skönaste känslan efter en föreläsning är när blodet pumpar och du inte ville sluta och efteråt känner att du måste,så fort det bara går, upp på scen igen och prata. Den känslan uteblev, men efter att Matilda och jag tillsammans utvärderat vår föreläsning kände jag ändå en viss stolthet av att vi tillsammans genomfört ännu en föreläsning.
Nåväl. Dags att mejla en intervjuförfrågan till en författare och föreläsare som i maj släpper ny bok. Hoppas på ett positivt gensvar.
Trevlig helg!
1) Lite glädjande nyheter, som jag iofs redan skrev om i helgen på Ledarlivs facebooksida, men ändå. En glad nyhet är en glad nyhet! I förra veckan blev avtalet klart med företaget Kommunutbildning.
Så i höst kör jag heldagsutbildning i Malmö, Stockholm, Göteborg på temat Ny som chef.
Tjoho!
2) För några dagar sedan genomfördes träff nummer 3 i mitt ledarskapsnätverk, MAST. Det blev en mycket lyckad träff där temat var “Personligt ledarskap” och Leda i förändring”. Nu diskuterade vi och utbytte tankar även om andra saker, men alltid bra att ha ett tema (som en klok deltagare påminde om inför nästa träff). Överhuvudtaget ger det en enorm påfyllning att få träffa andra ledare som villigt delar med sig av fram- och motgångar från ledarens besynnerliga värld.
Jag vet inte ur många gånger jag läst eller fått berättat för mig om hur ambitiösa nyanställda chefer gått in i väggen. Oftast har de efteråt beskrivit det med att de försökte göra allt på en och samma gång och som grädde på moset också initierat och påbörjat ett stort förändringsarbete för att verkligen inte kunna resa sig när domaren räknat till nio. Visa framfötterna är inte fel, men det gäller att göra medarbetarna till medansvariga för att nå den framgång som hägrar för dig som chef.
Att lära sig att delegera är ett framgångsrikt recept för att undvika kära huvudet i väggen och få fler medarbetare att bli medansvariga. Men hur lyckas du då med delegering?
Några framgångsfaktorer:
Delegera bara viktiga uppgifter.
Vet vad det är du faktiskt delegerar.
Ha koll på varför du delegerar.
Visa intresse och följ upp.
Ha ett tydligt avslut.
Vanliga delegeringsmissar:
Att du alltid delegerar allt till samma medarbetare.
Att du som chef lägger dig och är inne och petar i detaljer.
Att uppgiften blir ogjord eftersom du inte följer upp.
I min bok berättar jag om hur jag under mitt första chefsuppdrag försökte göra mycket själv och att det först gick upp för mig när en medarbetare inte ”dumpade” över en uppgift till mig utan istället löste den själv. En uppgift som på förhand var en chefsuppgift, men som visade sig inte alls behöva vara det. Klassiskt nybörjarmisstag från min sida. Det är för övrigt en härlig känsla att se hur medarbetare växer med ansvar du vågar (och kan) delegera ut. Och ofta gör de uppgifterna bättre än vad du skulle ha gjort.
