Inlägg

Förbättra villkoren för chefskap i offentlig sektor!

I tidningen Dagens samhälle skriver fackförbundet Jusek:s VD Magnus Hedberg en debattartikel där han hälsar SKL:s nya ordförande Lena Micko (S) välkommen. Han lyfter fram tre saker som han vill ta upp med Lena Micko. Det första är att höja chefslönerna, bland annat för att behålla kompetenta chefer och klara av att rekrytera nya nu när generationsväxlingen påbörjats. Det andra han tar upp är att förbättra förutsättningarna för chefskapet, exempelvis att ser över antalet medarbetare och chefens administrationsbörda.

Vill du läsa debattartikeln i sin helhet så hittar du den här.

Tre tips till den nya chefen från Lars Gustafsson!

I bloggens begynnelse så hade jag ibland inlägg från kända ledarskapsprofiler där de tipsade blivande och nya chefer om vad de tyckte var viktigt för att lyckas i chefsrollen. Den här gången är det Lars Gustafssons tur. Lars kom jag i kontakt med när jag för två år sedan lyssnade på en föreläsning han höll och som jag tyckte var riktigt bra.
Så här kommer Lars tips till den nya chefen!

Mina tre råd till dig som är ny som chef är följande: 

  1. Säkerställ så att du själv och andra vet vad du för ansvar, befogenheter och resurser
  2. Lär känna verksamheten och dess människor
  3. Visa engagemang och ödmjukhet

Bokrecension: Tio tankar om ledarskap, av Pär Eriksson.

Pär Eriksson, kommundirektör i Eskilstuna, har skrivit boken Tio tankar om ledarskap – en obändig tro på förändring. Jag har läst boken och spanat efter vad den kan ge nya och blivande chefer.

Allra först. Det talas mycket idag om att unga inte vill bli chefer och att vi står inför en stor utmaning när generationsväxlingen av chefer nu ska ske. Generationsväxlingen är ett faktum, men att unga inte vill bli chefer? Handelshögskolans rektor, Lars Strannegård, reflekterade nyligen i CHEF om att unga är intresserade av chefsuppdragen men att vi bör ställa frågan på ett annat sätt. ”Om du i stället målar upp ledarskap som en möjlighet att förändra världen är det många som vill göra det. Ställer du frågan ’vill du bli chef’ får du svaret nej, men frågar du ’vill du förändra världen’ får du ett annat svar. Så det handlar om en omdefiniering.”
Pär Eriksson inleder boken med just detta då han berättar hur det kom sig att han valde socionomyrket och sedermera en chefskarriär. Nämligen, lusten och viljan till förändring och göra skillnad.
Hur ofta pratar vi om det idag när en ny chef rekryteras? Tappar vi bort chefstalanger när vi exempelvis i en annons efter en enhetschef i kvalifikationerna skriver att hen ska vara duktig på ”personaladministration, dokumentation och ha goda datorkunskaper”? (Exempel från verkligheten)
Klart att det behövs, men är det just det som arbetsgivaren ska trycka på? Det tåls att fundera på.

Nåja.
Av de 10 tankarna, boken är indelade i lika många kapitel, är mitt favoritkapitel nummer sju: Var synlig och äkta. Eriksson definierar synligt ledarskap på följande sätt: Det är i det synliga ledarskapet – att finnas för att mötas – som verklig förändring och påverkan sker. Det är då det ges tillfälle att prata om organisationens värden, dess kultur och visioner. Det görs inte i första hand på formella arbetsplatsmöten eller konferenser. Det sker i vardagen.”
Halleluja, säger jag.
Eriksson fortsätter vidare med att det inte är genom policys eller allmänna diskussioner och på informationsmöten du påverkar utan det är i ditt vardagliga agerande och beteende. Det synliga ledarskapet kräver också förmågan att coacha och stödja medarbetaren och arbetslaget. Ska du som chef klara det måste du finnas på plats.
Halleluja igen, säger jag.
Dessa två halleluja borde varje ny och blivande chef ha uppspikade på kontorsdörren.

Eriksson slår fast att enhetschefen – första linjens chefer – har den svåraste rollen i organisationen. Just för att du i den rollen känner av trycket av att vara nära verksamheten (medarbetare, brukare/kunder) och samtidigt agera som arbetsgivare och stå upp för mål och inriktningar som kommer ovanifrån. Det som jag brukar benämna att vara en ”hamburgerchef”. Därför är det av vikt att kunna känna gott nog i ledarskapet. Eriksson definierar det (gott nog) som ”en inre nöjdhet”. Just för att komma bort från känslan av otillfredsställelse och att jag som chef borde och kunde ha gjort lite mer. Att när du åker hem från jobbet så har du gjort vad du kunnat. Gott nog.
En avgörande faktor för att lyckas nå den inre nöjdheten, enligt mig, är hur många medarbetare enhetschefen har. Det skulle ha varit intressant och höra ur många medarbetare per enhetschef som Pär Eriksson tycker är rimligt, och på vilket sätt han påverkat enhetschefens uppdrag i rätt riktning under sina år som kommunchef. Exempelvis att inte ha för många medarbetare och rätt administrativt stöd.

Glädjande nog verkar Pär Eriksson vara en chef som insett att den yngre generationen har ett annat livspussel att få ihop än vad tidigare generationer hade. Han skriver exempelvis klokt i boken om att det inte längre kan vara självklart att lägga möten på kvällen eller avkräva medverkan under helger för chefer.

En av bokens styrkor är att den känns äkta från Erikssons sida. Den är relativt befriad från högtravande ord och floskler, som ibland har en tendens att smyga sig med ju högre upp du kommer i chefshierarkin. Eriksson ger flera konkreta exempel från sin tid som socialarbetare och enhetschef och det vill nog till ett stenhjärta för att inte bli berörd och smittas av hans engagemang i exemplen.

Vill du veta mer om Pär Eriksson så kan jag tipsa om hans blogg.

recension av : IOL, Individ Orienterat ledarskap, Anders Hedin!

iol-individ-orienterat-ledarskap-motiverade-och-framgangsrika-team_150

 

 

 

 

 

 

 

Anders Hedins bok Rookien läste jag för flera år sedan och jag har även med den i litteraturlistan till min bok. Jag har nu läst hans senaste bok, IOL Individ orienterat ledarskap – Motiverade och framgångsrika team. Boken bygger på Ingrid Enander och Maria Lundbergs forskning om IOL som publicerades 2005 vid Uppsala universitet. De ställde sig tre frågor:

– Kan vi se ett handlingsmönster som är kopplat till ett framgångsrikt ledarskap?
– Går det att definiera ett sådant ledarskap?
– Går det att kvantifiera, mäta, ett sådant ledarskap?
Svaret blev ett rungande ja!

Bokens åtta kapitel utgörs av de åtta faktorer som tillsammans utgör IOL. Dessa åtta faktorer är Respekt, Uppskattning, Förtroende, Teamarbete, Mål, Utmaningar, Påverkan, Öppenhet. Eller som Anders Hedin på sin hemsida beskriver boken: “En konkret guide till framgångsrikt ledarskap och hur du använder IOL Tool för att skapa motivation och resultat”.

 

plus

 
På boken pluskonto. 
Den risk som finns med att utgå från forskning i en ledarskapsbok är att prosan (om vi nu ska använda det uttrycket) kan bli knastertorr. Det lyckas Hedin komma komma runt på ett elegant sätt och jag kommer på mig själv med att bli förvånad över bokens tilltal och luftighet i språket.
Varje kapitel exemplifieras vilket gör det lättare att ta till sig de åtta faktorerna. Jag pratar en del om vikten av att hålla ett presidenttal i rollen som ny chef. Ett tal där du pratar om dina värderingar. Men hur vet du vilka som är dina värderingar? Och hur kan du utifrån dessa vara en god förebild? I kapitlet Respekt grottar Hedin ned sig i de frågorna och ger mig flera aha-upplevelser.

Det som jag tar med mig mest är dock när olika faktorer knyter ihop ledarskap och ledningsgrupp/personalgrupp. Från kapitlet Uppskattning där Hedin beskriver hur vi kan ge äkta uppskattning utifrån att det sker för sällan, samt att ändra hur vi väljer att börja våra lednings- och personalmöten. Hedin skriver om effektiva sätt att få ett positivt arbetsklimat på ett systematiskt sätt. Exempelvis genom att inleda varje möte med att varje mötesmedlem får skriva ned och läsa upp 1-3 saker som vi gjort bra sedan förra mötet och inte att tonen som slås an är av gnällkaraktär när varje medlem kort ska berättat hur de haft det sedan förra mötet. Lätt att vi får fel fokus om mötet inleds ostrukturerat.

I kapitlet Förtroende spinner Hedin vidare på svårigheten för mellanchef att ha förtroende och vara lojal mot sin ledningsgrupp och personalgrupp. Hur kan du stå upp för ett fattat beslut? Ett beslut du kanske inte gillar till 100% och som medarbetarna definitivt inte kommer att göra vågen för. Vad och hur agera? Hur kan du se till att du inte hamnar i kläm? Exemplet som Hedin använder sig av här är tydligt både vad det gäller förtroende och lojalitet. Hur framför du informationen? Hur återkopplar du den? Och hur ärlig kan och bör du vara? Till detta kan vi lägga Hedins egen undersökning om vad som höjer kvalite´n på feedback, nämligen att vara äkta kommer på andraplats.
Just lojaliteten i en ledningsgrupp och hur en (nykomponerad) ledningsgrupp kan skapa förtroende hos varandra skriver Hedin bra om i kapitlet Teamarbete. Hur kan vi använda en ledningsgrupp på bästa sätt om vi inte är överens om spelregler så som gränser, beteenden, värderingar och normer? Upprätta samarbetskontrakt är Hedin förslag. Gör teambuildande aktiviteter och ta reda på vilka kompetenser som finns hos respektive person i lednings- och personalgruppen. Hedin tipsar om MPA (Master Personality Analysis). Själv har jag erfarenhet av verktyget PSI (Personlig stilindikator) och anser det finns goda förtjänster med att “testa” lednings- och personalgruppen.

 

 

 

minus

 

 

 

 

På bokens minuskonto.

Några få anmärkningar. Det störde mig att baksidan på boken inte gav läsaren en direkt ingång till IOL utan att det där fanns två höga chefers positiva omdömen om IOL. Jag tror även boken hade vunnit på att disponerat innehållet i bokens inledning lite annorlunda och att det där hade vävts in det som kommer under appendix på sidorna 152-154. Detta för att direkt för läsaren än mer förtydliga vad IOL är. Några särskrivningar dyker också upp i boken, men inte värre än att de går att leva med och inte stör läsupplevelsen.

 

 

Att våga tro på dig själv som ny chef! (eller Jag ska visa hela världen)

Jag tänkte jag skulle bli lite personlig i bloggen idag.
En stark drivkraft hos mig har alltid varit att visa att jag kan, att jag duger. Jag är hyfsat säker på att många kan känna igen sig i det, oavsett vad det avser du ska bevisa att du kan och vad du duger till. I början av maj ska jag för andra året i rad tillsammans med Matilda Ernfridsson föreläsa på avslutningen av chefsprogrammet morgondagens chef. Ett program som jag själv sökte för snart tio år sedan. Men inte fick gå. Men som jag alltså på avslutningen för andra året i rad ska dela med mig av tips och tankar.

För att bli antagen till programmet så måste HR-chefen i din organisation tro på dig. Det gjorde inte min dåvarande HR-chef. Nu hoppas jag inte kommande rader låter för bittra, för det är inte avsikten. Men jisses vad skönt det känns att ha bevisat gubbrackarn till HR-chef hur fel han hade! Det gör mig faktiskt inte så mycket att han ratade mig, men det som däremot fortfarande stör mig är hur många andra en sådan, och liknande, gubbrackare kan ha stoppat? Stoppa från att våga tro på sig själv som chefer? Stoppat att tro att man duger och fått en ung person att sluta drömma?
En hel del handlar också om omgivningen för den nya chefen. Bland annat stödet från HR. Och sitter det fler (och fortfarande) såna gubbrackare till chefer så blir i alla fall jag orolig för hur offentlig sektor ska lyckas med generationsväxlingen av chefer.

Avslutar med några stärkande ord från U.L.
Håll fast vid din dröm
Lyssna på ditt hjärtas röst
Var stolt över ditt namn
Håll kärleken stark i ditt bröst
Låt ingen dra i dina trådar
Håll huvudet högt i ditt liv
Håll fast vid din dröm
Genom regn och sol
Håll fast vid din dröm

dröm

Zlatan får ny chef, del 2.

Du kanske undrar varför jag bedömer det vara intressant att läsa om när Zlatan fått nya chefer och om det finns något att lära? Det vill jag påstå att det finns. Kanske är du erbjuden att ta över en enhet, verksamhet, grupp där du vet det finns 1-2 riktigt starka individer med stora egon. Individer och egon som är så avgörande för dig som chef att du måste ha dem på din sida för att kunna utöva det ledarskap du vill.
Jag har fortsatt leta efter nycklar i Zlatans biografi hur de chefer som han fått störst förtroende för agerat vid introduktionen. Så här kommer nästa del i när Zlatan får ny chef.

Sommaren 2008 blev Jose Mourinho ny tränare för italienska Inter som Zlatan spelade för då. Zlatan skriver i sin självbiografi att Mourinho ringde honom under fotbolls-EM och hörde sig för hur det var med honom. Mourinho började med andra ord direkt att börja bygga relationen med Zlatan. Några dagar senare messade Mourinho Zlatan efter matchen mot Spanien, vilket Zlatan skriver följande om: ”Sms från tränaren! Jag menar, jag spelade med landslaget, det var inte hans business. Men han engagerade sig, och jag svarade och fick nya sms. Det var wow, Mourinho kollar på mig. Jag kände mig sedd”.
Zlatan skriver att han förstod att det fanns ett syfte med messen. Att Mourinho ville peppa honom och skapa lojalitet. Och att döma av hur ofta Zlatan tar chansen att hylla Mourinho för hans ledarskap så gjorde Mourinho allt rätt för att skapa förtroende.

Nina Jansdotters tips till nya chefer!

Först ut var Freddie Larsson, den här gången vände jag mig till Nina Jansdotter för att få hennes tre bästa tips till nya chefer (utan erfarenhet) för att lyckas med uppdraget. Nina kan, bland mycket annat, på sitt visitkort skriva författare, coach, PR-konsult. Du kan läsa mer på hennes hemsida www.ninajansdotter.com.
Här kommer Ninas tips!

 Skaffa förebilder

–       Vika ledarförebilder har du som du kan lära dig något av? Ta efter det du gillar och använd andra som exempel på hur du inte själv vill agera som chef.

Minska kraven

–       Visst, i och med chefsrollen så ökar kraven, men flesta kraven kommer ofta inom en själv. Du duger även om du är ny och kommer göra dina misstag. Lär dig av dem och fira dina framgångar, även de små stegen.

Ställ frågor och bekräfta

–       Man kommer långt med att ställa frågor. Ingen förväntar sig att du ska kunna allt. Ställ frågor och lyssna på svaren. Var närvarande i samtal och se alla som individer. Ge ordentlig feedback och kom ihåg att alla längtar efter att bli sedda och bekräftade så den som lär sig ge den återkopplingen som ledare kommer väldigt långt.

Min reflektion angående första tipset är att du redan skaffar dig en liten anteckningsbok som du skriver ned det du ser chefer i din omgivning gör bra, har gjort bra och gör mindre bra och riktigt dåligt. Du kan då lättare få struktur och fatt på de framgångsrika beteende som är värda att lära av och du kan då komma bättre förberedd till ditt första chefsuppdrag.

Nina Jansdotter